Логистика "Аутсорсинг: уход от банальностей"

Объединение транспортных ресурсов клиента и логистического провайдера

Алексей ДОЦЕНКО

Логистика решает задачи снижения издержек при движении материальных потоков по цепочке поставок за счёт оптимизации процессов внутри одной замкнутой системы. Но современный бизнес поступательно развивается, и на рынке всё чаще появляются схемы работы, выходящие за рамки традиционных. Применение привычных методов снижения издержек и повышения эффективности внутренних логистических процессов внутри одной организации ограничено определёнными пределами. Однако существует и иной поход к снижению издержек, а именно – выход за границы одной логистической системы, вследствие чего, путём соединения двух и более систем воедино, достигается синергетический эффект. Такой подход даёт практически неограниченные возможности оптимизации работы при помощи рекомбинации логистических процессов как внутри систем, так и в целом в рамках выбранной модели.

Эти системы могут быть однородными или неоднородными по типу. Более простая модель – оптимизация однородных по своему характеру систем, входящих в цепочку поставок (транспорт – транспорт, склад – склад). Более сложная – оптимизация разнородных систем (транспорт – склад). Под системами понимаются два рода субъектов: один – компании-клиенты, имеющие собственный логистический ресурс (подвижной состав или складские помещения), рассчитанный на обеспечение только внутренних задач предприятия, как правило, ориентированный на пиковые загрузки и потому большую часть времени не используемый в полном объёме; второй – логистические провайдеры, имеющие свой собственный и привлечённый ресурс.

Модель, рассматриваемая ниже, – транспорт – транспорт. Об этом опыте было рассказано в статье «Аутсорсинг – что это?» (см. «АП» № 2, 2006 г.)

Случилось так, что эта работа послужила первопричиной старта рассматриваемого проекта. Руководитель транспортного департамента одного из крупных государственных предприятий, прочитав статью в «АП», обратился в логистическую компанию с просьбой об оказании услуг по традиционному аутсорсингу. В силу производственной необходимости (стратегический характер продукции требует полного отсутствия рисков неподачи подвижного состава под загрузку в установленное время) собственный парк этой организации был приобретён под обеспечение максимальных объёмов, при этом в остальные периоды простаивал. После подробного аудита, проведённого сотрудниками логистического провайдера, оказалось, что парк, по усреднённым показателям, был задействован всего на 22 % в году (обычно целевой коэффициент использования транспорта равен 35 – 40 %). Кроме того, расходы на ГСМ, административный аппарат и сервисные службы были непропорционально высокими. На основе полученных данных были сделаны выводы и даны рекомендации клиенту по снижению издержек.

На следующем этапе провайдер сделал клиенту предложение по комбинированному аутсорсингу, которое было им принято. Началось взаимовыгодное сотрудничество: клиент при больших объёмах перевозок заказывал услуги провайдера, а при сезонных спадах производства тот активно использовал подвижной состав предприятия для собственной экспедиторской деятельности. Партнёрское соглашение позволило увеличить коэффициент использования подвижного состава на 20 %, что привело к дополнительной коммерческой выручке в пользу клиента.

Однако после полугодового периода успешного развития первого этапа, при попытках более серьёзной интеграции, партнёры столкнулись с определёнными трудностями, свойственными любому аутсорсингу, а именно – с опасениями клиента потерять контроль над управлением и использованием собственного транспортного ресурса. Учитывая это, логистический оператор в корне изменил подход к практической реализации проекта, сделав его поэтапным и многоступенчатым, что натолкнуло логистического оператора на идею увязывания отдельных этапов программы со своими технологиями и ресурсами. В свою очередь, это создало благоприятные условия для планомерного внедрения всех этапов в практическую деятельность предприятия, сделав логистического провайдера составной частью бизнеса клиента.

Проект включает в себя три основных этапа:

1. Разделение всего парка на группы в зависимости от грузоподъёмности, определение технологических задач, стоящих перед группами. Автомобильный парк клиента был разбит на четыре группы, которые резко отличались друг от друга по количеству, коэффициенту использования и экономическим параметрам.

2. Аренда одной из групп (наиболее используемой в бизнесе), дававшая возможность значительного увеличения прибыли при отсутствии возможных рисков. Использование выбранной группы для решения технологических задач с учётом особенностей управления подвижным составом. На данном этапе было организовано управление 12 большегрузными (20 т) автопоездами для создания и внедрения эффективной системы эксплуатации небольшого парка.

Приведём некоторые расчёты по этому этапу.

Таблица 1. Расходы на оплату административного персонала

На данном этапе административный штат ограничен пятью сотрудниками, каждый из которых задействован для ведения проекта. Заработная плата водителей рассчитывается отдельно и привязана к обороту подвижного состава. Вспомогательные службы (бухгалтерия, маркетинг, диспетчеры и т. д.) в структуру не включены, поскольку работают по проекту только в рамках дополнительной, а не основной задачи. Расходов на эти подразделения на втором этапе нет.

Таблица 2. Сравнительный анализ эффективности использования подвижного состава

Из таблицы 2 следует, что при аутсорсинге двенадцати большегрузных автопоездов коэффициент их использования возрос вдвое! Такой результат был достигнут благодаря чёткому планированию заявок на перевозку, профессиональной организации движения автомобилей и коммерческим загрузкам подвижного состава, что было невозможно при схеме работы до передачи этого ресурса в управление логистического провайдера.

Таблица 3. Стоимость аренды подвижного состава

В период действия первого этапа провайдер вносил на счёт клиента оговорённую ежемесячную арендную плату. При этом размер аренды МАЗ-MAН по понятным причинам (более низкое потребление топлива, высокая стоимость технического обслуживание, больший срок окупаемости) был на 27 % выше, чем автопоездов МАЗ.

Стоимость аренды в структуре среднемесячного оборота одного автопоезда составила, таким образом, 20 – 25 %, что в целом соответствует обычным отчислениям на окупаемость.

Таблица 4. Мини-баланс

Из таблицы 4 видно, что второй этап явился вполне успешным небольшим бизнес-проектом. Позитивный результат управления группой из двенадцати машин позволил перейти к следующему этапу.

3. Аренда всех остальных групп на основе позитивного опыта управления первой группой. Логическое продолжение второго этапа – расширение первоначального парка до 33 единиц подвижного состава, включая большегрузные (20 т) автопоезда и малотоннажный транспорт.

Таблица 5. Расходы на оплату административного персонала

По сравнению с предыдущим этапом расходы на административный персонал выросли в 2,4 раза. Все службы, которые ранее не были организованы (бухгалтерия, диспетчеры, АХО) теперь были выделены в качестве полноценных подразделений.

Таблица 6. Сравнительный анализ эффективности использования подвижного состава

В сравнении с таблицей 2 на данном этапе наблюдается удвоение оборота вследствие добавления в бизнес ещё двух групп автомобилей («Газели», ЗИЛы). Особенно показателен результат по автомобилям ЗИЛ: у клиента они практически не были задействованы (коэффициент использования равен 8 %), при управлении провайдером их оборачиваемость многократно возросла.

Таблица 7. Стоимость аренды подвижного состава

Стоимость аренды малотоннажных автомобилей намного ниже большегрузных. Тем не менее при значительном их количестве получаются сравнимые значения.

Таблица 8. Мини-баланс

Норма чистой прибыли относительно предыдущего этапа выросла с 5,3 до 7,4 %, что говорит о повышении общей эффективности данного бизнеса.

На третьем этапе завершается построение структуры классического логистического аутсорсинга, приоритетными задачами которого являются: обеспечение всех транспортных процессов клиента на условиях предоставления услуг от провайдера по ранее согласованным ценам и использование свободного подвижного состава для приобретения дополнительной коммерческой выгоды.

Помимо повышения эффективности использования парка, при претворении проекта в жизнь наблюдался колоссальный эффект в экономии расходов – клиент намного сократил штат персонала, задействованный в процессе: диспетчеров, сотрудников технических и эксплуатационных служб, административный персонал. Задачи, ранее выполнявшиеся этими подразделениями, перешли в ведение профессионально подготовленных сотрудников провайдера, что привело лишь к незначительному увеличению их числа.

Результат превзошёл все смелые ожидания. Клиент обратился в логистическую компанию с партнёрским предложением о создании совместного предприятия. В основу был положен принцип не аренды парка клиента, а его общего взаимовыгодного использования на базе равноправного владения. Организация данной коммерческой структуры – только начальный этап, с течением времени в это предприятие плавно вольются все транспортные ресурсы клиента, который получит возможность максимально эффективной эксплуатации своего подвижного состава (для собственных технологических нужд используется именно такой ресурс, какой необходим, а остальное – для коммерческих нужд логистического провайдера с получением половины дополнительной прибыли). Дальнейшие планы обоюдовыгодной интеграции следующие:

1. Систематизация всех бизнес-процессов в созданном предприятии, консолидирование информации по основным индикаторам эффективности работы по этапам I и II (качество, оборот, доход, чистая прибыль и т. д.), анализ деятельности за отчётный период.
2. Расширение бизнеса путём мультипликации действующей модели на региональные подразделения клиента.
3. Создание единой структуры supply chain (цепочки поставок) с вовлечением всех логистических процессов клиента для дальнейшего снижения издержек.

Более детальный анализ дал возможность сделать серию коммерческих предложений для клиента по оптимизации других логистических звеньев, таких как складские помещения, станции технического обслуживания автомобилей, АЗС – всего, что входит в цепочку поставок, и их передачи в управление созданным СП. Основой послужила технология одной из логистических компаний, работающих на российском рынке, ориентированная на решение задач подобного рода.