Логистика "Аутсорсинг: уход от банальностей"


Объединение транспортных ресурсов клиента и логистического провайдера

 

Алексей ДОЦЕНКО

 

Логистика решает задачи снижения издержек при движении материальных потоков по цепочке поставок за счёт оптимизации процессов внутри одной замкнутой системы. Но современный бизнес поступательно развивается, и на рынке всё чаще появляются схемы работы, выходящие за рамки традиционных. Применение привычных методов снижения издержек и повышения эффективности внутренних логистических процессов внутри одной организации ограничено определёнными пределами. Однако существует и иной поход к снижению издержек, а именно – выход за границы одной логистической системы, вследствие чего, путём соединения двух и более систем воедино, достигается синергетический эффект. Такой подход даёт практически неограниченные возможности оптимизации работы при помощи рекомбинации логистических процессов как внутри систем, так и в целом в рамках выбранной модели.

 

Эти системы могут быть однородными или неоднородными по типу. Более простая модель – оптимизация однородных по своему характеру систем, входящих в цепочку поставок (транспорт – транспорт, склад – склад). Более сложная – оптимизация разнородных систем (транспорт – склад). Под системами понимаются два рода субъектов: один – компании-клиенты, имеющие собственный логистический ресурс (подвижной состав или складские помещения), рассчитанный на обеспечение только внутренних задач предприятия, как правило, ориентированный на пиковые загрузки и потому большую часть времени не используемый в полном объёме; второй – логистические провайдеры, имеющие свой собственный и привлечённый ресурс.

Модель, рассматриваемая ниже, – транспорт – транспорт. Об этом опыте было рассказано в статье «Аутсорсинг – что это?» (см. «АП» № 2, 2006 г.)

Случилось так, что эта работа послужила первопричиной старта рассматриваемого проекта. Руководитель транспортного департамента одного из крупных государственных предприятий, прочитав статью в «АП», обратился в логистическую компанию с просьбой об оказании услуг по традиционному аутсорсингу. В силу производственной необходимости (стратегический характер продукции требует полного отсутствия рисков неподачи подвижного состава под загрузку в установленное время) собственный парк этой организации был приобретён под обеспечение максимальных объёмов, при этом в остальные периоды простаивал. После подробного аудита, проведённого сотрудниками логистического провайдера, оказалось, что парк, по усреднённым показателям, был задействован всего на 22 % в году (обычно целевой коэффициент использования транспорта равен 35 – 40 %). Кроме того, расходы на ГСМ, административный аппарат и сервисные службы были непропорционально высокими. На основе полученных данных были сделаны выводы и даны рекомендации клиенту по снижению издержек.

На следующем этапе провайдер сделал клиенту предложение по комбинированному аутсорсингу, которое было им принято. Началось взаимовыгодное сотрудничество: клиент при больших объёмах перевозок заказывал услуги провайдера, а при сезонных спадах производства тот активно использовал подвижной состав предприятия для собственной экспедиторской деятельности. Партнёрское соглашение позволило увеличить коэффициент использования подвижного состава на 20 %, что привело к дополнительной коммерческой выручке в пользу клиента.

Однако после полугодового периода успешного развития первого этапа, при попытках более серьёзной интеграции, партнёры столкнулись с определёнными трудностями, свойственными любому аутсорсингу, а именно – с опасениями клиента потерять контроль над управлением и использованием собственного транспортного ресурса. Учитывая это, логистический оператор в корне изменил подход к практической реализации проекта, сделав его поэтапным и многоступенчатым, что натолкнуло логистического оператора на идею увязывания отдельных этапов программы со своими технологиями и ресурсами. В свою очередь, это создало благоприятные условия для планомерного внедрения всех этапов в практическую деятельность предприятия, сделав логистического провайдера составной частью бизнеса клиента.

Проект включает в себя три основных этапа:

1. Разделение всего парка на группы в зависимости от грузоподъёмности, определение технологических задач, стоящих перед группами. Автомобильный парк клиента был разбит на четыре группы, которые резко отличались друг от друга по количеству, коэффициенту использования и экономическим параметрам.

2. Аренда одной из групп (наиболее используемой в бизнесе), дававшая возможность значительного увеличения прибыли при отсутствии возможных рисков. Использование выбранной группы для решения технологических задач с учётом особенностей управления подвижным составом. На данном этапе было организовано управление 12 большегрузными (20 т) автопоездами для создания и внедрения эффективной системы эксплуатации небольшого парка.

Приведём некоторые расчёты по этому этапу.

 

Таблица 1. Расходы на оплату административного персонала

 

Наименование должности

Количество

Должностной оклад, руб.

ФОТ в месяц

Генеральный директор

1

32 000

32 000

Начальник административно-хозяйственного отдела

1

25 000

25 000

Начальник транспортного отдела

1

28 000

28 000

Слесарь по ремонту автомобилей

2

15 000

30 000

         ИТОГО в месяц:

5

 

115 000

         ИТОГО в год:

 

 

1 380 000

 

На данном этапе административный штат ограничен пятью сотрудниками, каждый из которых задействован для ведения проекта. Заработная плата водителей рассчитывается отдельно и привязана к обороту подвижного состава. Вспомогательные службы (бухгалтерия, маркетинг, диспетчеры и т. д.) в структуру не включены, поскольку работают по проекту только в рамках дополнительной, а не основной задачи. Расходов на эти подразделения на втором этапе нет.

 

Таблица 2. Сравнительный анализ эффективности использования подвижного состава

 

Виды ПС

Кол-во ПС, ед.

Общее расчетное количество рабочих часов

Количество рабочих часов, запланиро-

ванных клиентом

Объём перевозок, запланиро-

ванных клиентом в 2006 г., руб. с НДС

Общий потенциальный объём перевозок в 2006 г., руб. с НДС

Коэффициент использования ПС клиентом, %

Коэффициент коммерческого использования ПС LTL, %

Объём дополнительной продажи услуг, руб.

МАЗ-MAN

12

72 000

14 528

7 604 140

37 685 716

20,2

40

15 040 788

 

Из таблицы 2 следует, что при аутсорсинге двенадцати большегрузных автопоездов коэффициент их использования возрос вдвое! Такой результат был достигнут благодаря чёткому планированию заявок на перевозку, профессиональной организации движения автомобилей и коммерческим загрузкам подвижного состава, что было невозможно при схеме работы до передачи этого ресурса в управление логистического провайдера.

 

Таблица 3. Стоимость аренды подвижного состава

 

 

Количество, ед.

Стоимость аренды в мес., руб. с НДС

Стоимость аренды в год, руб. с НДС

МАЗ

4

22 050

1 058 400

MAN

8

28 000

2 688 000

ИТОГО:

 

 

3 746 400

 

 

В период действия первого этапа провайдер вносил на счёт клиента оговорённую ежемесячную арендную плату. При этом размер аренды МАЗ-MAН по понятным причинам (более низкое потребление топлива, высокая стоимость технического обслуживание, больший срок окупаемости) был на 27 % выше, чем автопоездов МАЗ.

Стоимость аренды в структуре среднемесячного оборота одного автопоезда составила, таким образом, 20 – 25 %, что в целом соответствует обычным отчислениям на окупаемость.

 

Таблица 4. Мини-баланс

 

Статья

В месяц

В год

ДОХОДЫ

 

 

Заказы клиента

633 678

7 604 140

Коммерческие перевозки

1 253 399

15 040 788

Итого:

1 887 087

22 644 928

 

 

 

РАСХОДЫ:

 

 

ФОТ персонала администрации

115 000

1 380 000

ФОТ водителей

377 415

4 528 986

ГСМ

603 865

7 246 377

Ремонт

150 966

1 811 594

Налоги

128 028

1 536 336

Аренда ПС

312 200

3 746 400

Административно-хозяйственные расходы

100 000

1 200 000

Итого:

1 787 474

21 449 693

 

 

 

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ:

99 603

1 195 235

Норма чистой прибыли, %:

5,3

5,3

 

Из таблицы 4 видно, что второй этап явился вполне успешным небольшим бизнес-проектом. Позитивный результат управления группой из двенадцати машин позволил перейти к следующему этапу.

 

3. Аренда всех остальных групп на основе позитивного опыта управления первой группой. Логическое продолжение второго этапа – расширение первоначального парка до 33 единиц подвижного состава, включая большегрузные (20 т) автопоезда и малотоннажный транспорт.

 

Таблица 5. Расходы на оплату административного персонала

 

Наименование должности

Количество

Должностной оклад

ФОТ в месяц

Генеральный директор

1

42 000

42 000

Начальник административно-хозяйственного отдела

1

35 000

35 000

Менеджер по персоналу

1

20 000

20 000

Бухгалтер-экономист

1

20 000

20 000

Кассир

1

15 000

15 000

Начальник отдела автомобильных перевозок

1

25 000

25 000

Диспетчер

2

18 000

36 000

Начальник транспортного отдела

1

37 000

37 000

Слесарь по ремонту автомобилей

2

15 000

30 000

Лаборант (медсестра)

1

8 000

8 000

Уборщик помещений

2

5 000

10 000

         ИТОГО в месяц:

 

 

278 000

         ИТОГО в год:

 

 

3 336 000

 

По сравнению с предыдущим этапом расходы на административный персонал выросли в 2,4 раза. Все службы, которые ранее не были организованы (бухгалтерия, диспетчеры, АХО) теперь были выделены в качестве полноценных подразделений.

 

Таблица 6. Сравнительный анализ эффективности использования подвижного состава

 

Виды ПС

Кол-во ПС, ед.

Общее расчётное количество рабочих часов

Количество рабочих часов, запланиро-

ванных клиентом

Объём перевозок, запланиро-

ванных клиентом в 2006 г., руб. с НДС

Общий потенциаль-

ный объём перевозок в 2006 г., руб. с НДС

Коэффициент использования ПС клиентом, %

Коэффициент коммерческого использования ПС LTL, %

Объём дополнительной продажи услуг, руб.

МАЗ-MAN

12

72 000

14 528

7 604 140

37 685 716

20,2

40

15 040 788

ЗИЛ

5

30 000

2 416

956 800

11 880 795

8

46

5 461 997

Газель

16

96 000

29 058

8 241 532

27 227 857

30

35

9 493 163

ИТОГО:

33

198 000

46 002

16 802 472

76 794 368

22

39

29 995 948

 

В сравнении с таблицей 2 на данном этапе наблюдается удвоение оборота вследствие добавления в бизнес ещё двух групп автомобилей («Газели», ЗИЛы). Особенно показателен результат по автомобилям ЗИЛ: у клиента они практически не были задействованы (коэффициент использования равен 8 %), при управлении провайдером их оборачиваемость многократно возросла.

 

Таблица 7. Стоимость аренды подвижного состава

 

 

Количество, ед.

Стоимость аренды в мес., руб. с НДС

Стоимость аренды в год, руб. с НДС

МАЗ

4

22 050

1 058 400

MAN

8

28 000

2 688 000

ЗИЛ

5

12 100

726 000

«Газель»

16

5 148

988 416

ИТОГО:

      33

 

5 460 816

 

Стоимость аренды малотоннажных автомобилей намного ниже большегрузных. Тем не менее при значительном их количестве получаются сравнимые значения.

 

Таблица 8. Мини-баланс

 

Статья

В месяц

В год

ДОХОДЫ

 

 

Заказы Корпорации

1 400 206

16 802 472

Коммерческие перевозки

2 499 662

29 995 948

Итого:

3 899 868

46 798 420

 

 

 

РАСХОДЫ:

 

 

ФОТ персонала администрации

278 000

3 336 000

ФОТ водителей

907 347

10 888 167

ГСМ

1 227 808

14 733 697

Ремонт

272 991

3 275 889

Налоги

308 190

3 698 283

Аренда ПС

455 068

5 460 816

Административно-хозяйственные расходы

162 500

1 950 000

Итого:

3 611 904

43 342 853

 

 

 

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ:

287 964

3 455 567

Норма чистой прибыли, %:

7,4

7,4

 

Норма чистой прибыли относительно предыдущего этапа выросла с 5,3 до 7,4 %, что говорит о повышении общей эффективности данного бизнеса.

На третьем этапе завершается построение структуры классического логистического аутсорсинга, приоритетными задачами которого являются: обеспечение всех транспортных процессов клиента на условиях предоставления услуг от провайдера по ранее согласованным ценам и использование свободного подвижного состава для приобретения дополнительной коммерческой выгоды.

Помимо повышения эффективности использования парка, при претворении проекта в жизнь наблюдался колоссальный эффект в экономии расходов – клиент намного сократил штат персонала, задействованный в процессе: диспетчеров, сотрудников технических и эксплуатационных служб, административный персонал. Задачи, ранее выполнявшиеся этими подразделениями, перешли в ведение профессионально подготовленных сотрудников провайдера, что привело лишь к незначительному увеличению их числа.

Результат превзошёл все смелые ожидания. Клиент обратился в логистическую компанию с партнёрским предложением о создании совместного предприятия. В основу был положен принцип не аренды парка клиента, а его общего взаимовыгодного использования на базе равноправного владения. Организация данной коммерческой структуры – только начальный этап, с течением времени в это предприятие плавно вольются все транспортные ресурсы клиента, который получит возможность максимально эффективной эксплуатации своего подвижного состава (для собственных технологических нужд используется именно такой ресурс, какой необходим, а остальное – для коммерческих нужд логистического провайдера с получением половины дополнительной прибыли). Дальнейшие планы обоюдовыгодной интеграции следующие:

  1. Систематизация всех бизнес-процессов в созданном предприятии, консолидирование информации по основным индикаторам эффективности работы по этапам I и II (качество, оборот, доход, чистая прибыль и т. д.), анализ деятельности за отчётный период.
  2. Расширение бизнеса путём мультипликации действующей модели на региональные подразделения клиента.
  3. Создание единой структуры supply chain (цепочки поставок) с вовлечением всех логистических процессов клиента для дальнейшего снижения издержек.

Более детальный анализ дал возможность сделать серию коммерческих предложений для клиента по оптимизации других логистических звеньев, таких как складские помещения, станции технического обслуживания автомобилей, АЗС – всего, что входит в цепочку поставок, и их передачи в управление созданным СП. Основой послужила технология одной из логистических компаний, работающих на российском рынке, ориентированная на решение задач подобного рода.